Warning: Creating default object from empty value in /home2/superval/public_html/nostetuotanto.fi/modules/mod_k2_content/helper.php on line 419
 
 

Warning: Creating default object from empty value in /home2/superval/public_html/nostetuotanto.fi/modules/mod_k2_content/helper.php on line 419
 

Warning: Creating default object from empty value in /home2/superval/public_html/nostetuotanto.fi/components/com_k2/models/item.php on line 596

Kirjasuosituksia

Sivu sisältää valittuja paloja nostemestarin kirjahyllystä. Nämä kirjat sukeltavat syvälle työn ja johtajuuden teemoihin. 

Työ, johtajuus ja yhdessä tekeminen

Ken Robinson: The Element. How finding your Passion changes Everything. (2009)

Osoittaa inspiroivasti ja syvästi koskettavin käytännön esimerkein, miten ihmisen voimavarat voivat piiloutua paitsi toisilta myös ihmiseltä itseltään ja miten oman kyvykkyyden löytäminen vapauttaa toimimaan toisin kuin tapana on. Luovuus ei ole harvojen vaan kaikille synnynnäisesti kuuluva ominaisuus. Miksi yhteisöissä ei rohkaista vaan järjestelmällisesti kutistetaan ihmisten kykyä hyviin ratkaisuihin? Miksi vaalimme ihmiskuvaa ja kasvatuskäsitystä, joka syntyi maailmassa, jollaista ei enää ole? Miksi ihmisistä halutaan tehdä lauma tahdottomia olentoja kun vahva yhteisö tarvitsee vahvojen yksilön näkemystä ja tahtoa ratkaistakseen ongelmat, johon yhteisöt ovat itsensä ajaneet vaalimalla kuuliaisuuteen perustuvaa kankeata käskytyskoneistoa. 

Robinsonin kirjan luettuasi moni asia näyttää toiselta kuin ennen sitä. Esimerkit huvittavat, mutta ovat myös traagisia. Kuinka paljon henkistä kapasiteettia tuhlaammekaan pakottamalla todellisuutta rajoittuneen ajattelumme muotoilemaan ahtaaseen formuun.

  "Many people have not found their Element, because they don´t understand their organic nature." p. 9

  If you are not prepared to be wrong, you´ll never come up with anything original." p. 15 

 

Peter Senge, C Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Betty Sue Flowers: Presence. An Exploration of Profound Change in People, Organizations and Society (2004).

Neljän näkijän yhteistyön huikea hedelmä kuvaa selkeästi, raikkaasti ja rohkaisevasti, millaista näkemistä syvän muutoksen synnyttäminen edellyttää. Kirja esittelee "U movementin", fiksun tavan reagoida henkilökohtaisiin ja yhteisöllisiin haasteisiin. Liian hätäinen siirtyminen ajatuksista tekoihin johtaa vain uusiin ongelmiin ja sekasortoon. Viisaasti toimimisessa on seitsemän vaihetta: 1. omien oletusten ymmärtäminen (suspending, seeing our seeing), 2. kokonaiskuvan muodostaminen (redirecting, seeing from the whole), 3. luopuminen vääristä kuvitelmista (letting go), 4. uuden ymmärryksen hahmottaminen (letting come), 5. tuoreen hahmotuksen kiteyttäminen (crystallizing), 6. kiteytyksen testaaminen (prototyping), 7. uuden ymmärryksen vakiinnuttaminen (institutionalizing). 

 "If awareness never reaches beyond superficial events and current circumstances, actions will be reactions. If we see the larger wholes, our actions can change dramatically." s. 12

 "Nothing undermines the creative process more than the naïve belief that once a vision is clear, it´s just a matter of "implementation". s. 145

David Marcum & Steven Smith: Egonomics. What makes ego our greatest asset (or most expensive liability) (2007). 

Huikean näkemyksellinen teos itsensä johtamisesta ja yhteisössä toimimisesta, yksi parhaista kirjalöydöistäni pitkään aikaan. Ego on työkalu, jonka liika- tai vajaakäytöstä aiheutuvista haitoista kärsii jokainen organisaatio ja ihminen. Tavoitteena on kirjan mukaan luoda yhteisöjä, joissa yhdistyvät nöyryys (humility), uteliaisuus (curiosity) ja totuudellisuus (veracity). Sellaisessa ihmiset eivät vastusta uusia ideoita henkilökohtaisista syistä, jokainen voi hyödyntää omia kykyjään, asioista voi puhua avoimesti ja intohimoisesti, kasvotusten ja pullistelevat egot taltutetaan luontevasti. Ylikorostuneesta egoilusta varoittavia signaaleja ovat 1. halu kilpailla (being comparative), 2. halu puolustella (being defensive), 3. halu päteä ja kerjätä huomiota (showcasing  brilliance) ja 4. hinku olla hyväksytty (seeking acceptance). 

  "When people feel their ego is threatened, people make "less optimal decisions as judged from the standpoint of financial outcomes." p. 5

  "81 % of managers push their decisions through by persuasion or edict, and not by the value of their value." p. 6

  "The less we focus on our own needs first, the more likely our needs will be met." p. 108

  "The more fragile my self-image, the harder I will struggle to preserve it." p. 148

  "Good leaders keep their minds open. Great leaders open the minds of others in the most intense circumstances, even against the odds of prejudice, politics and habit." p. 151

  "A genuine exchange of ideas isn´t possible until people are sure that what is being questioned is their ideas, not their identity. If that security is missing or in question, progress stalls because minds close to questions, challenges, new ideas, differences and so on... If people don´t feel it necessary to protect their identity, they are able to focus on debating ideas." p. 153  

  "In the same way we´re tempted to label people we don´t know, we label people we do know." p. 156

   "The more something means to us or the closer it is to our identity, the greater the chances we turn away from people, or against their ideas." p. 159

  "Real disloyalty is being silent when something needs to be said." p. 210

  "Creating a culture where truth is heard requires we see the positive side of negative facts." p. 211

  "Companies are better off when people speak up." p. 222

  "Organizations and people most interested in change fall into two categories: already great or dying. Ones who are "good enough rarely make a move." p. 225

Daniel Goleman: Sosiaalinen äly. (2006)

Uusinta tietoa ihmisten välisistä aivokytköksistä: olemme toisiimme kietoutuneita tiukemmin kuin tajuamme. Sosiaalisesti älykäs ihminen pystyy sekä ymmärtämään ihmissuhteitaan että toimimaan niissä älykkäästi. 

  "Aivojemme rakenne ajaa meitä vääjäämättä sosiaaliseen vuorovaikutukseen, millä tarkoitetaan tiivistä kytkentää kahden ihmisen aivojen välillä. Tämän hermostollisen sillan ansiosta pystymme vaikuttamaan suoraan toistemme aivoihin - ja samalla myös muuhun elimistöön." s. 12

  "Myönteisillä ihmissuhteilla on terveyttä edistävä vaikutus, kielteiset suhteet saattavat toimia elimistössämme kuin hitaasti vaikuttava myrkky." s. 13

  "Yksilöiden massasta muodostuu yhtenäinen joukko silloin, kun sen valtaa yhteinen intohimo. Mieliala voi pyyhkäistä ryhmän lävitse huikean nopeasti ja saattaa paikallaolijat fysiologiseen synkroniaan." s. 55

  "Mitä valppaampia olemme, sitä herkemmin ja nopeammin aistimme toisen ihmisen sisäisen tilan. Itsekeskeisyys kaikissa muodoissaan tappaa empatian. Kun tuijotamme omaa napaamme, maailma kutistuu ja keskittyessämme muihin maailma laajenee." s. 61

  "Kaiken onnistuneen viestinnän edellytys on, että molemmat osapuolet pitävät viestiä tärkeänä." s. 66

  "Ystävällisyys kuuluu aivojemme oletusasetuksiin." s. 67

  "Minkä tahansa tunteen kokemisesta seuraa voimakas tarve toimia." s. 68

  "Ihmisaivot on ohjelmoitu kuulemaan toisen ahdinko ja valmistelemaan meitä auttamaan." s. 69

  "Kokonainen organisaatio saattaa olla narsistinen. Ryhmänarsismin ikävin seuraus ei ole pelkästään totuuden katoaminen, vaan työtoverusten todellisen yhteyden menetys. Jokainen osallistuu sanattomassa yhteisymmärryksessä yhteisten illuusioiden ylläpitoon. Salailu ja vainoharhaisuus valtaavat alaa. Työnteosta tulee pelkkää näytelmää." s. 131

  "Hierarkkisesti jäykissä organisaatioissa johtajilla on taipumus käyttäytyä itsevaltaisesti: he ilmaisevat vapaasti halveksuntaa alaisia kohtaan ja näiden sisimmässä riehuu sekava yhdistelmä vihaa, pelkoa ja turvattomuutta. Loukkaaminen saattaa olla autoritaaristen johtajien rutiininomainen tapa lujittaa valta-asemaansa." s. 237

  "Sosiaalisesti älykäs johtaminen alkaa siitä, että on täysin läsnä ja pyrkii synkroniaan." s. 290

Peter Block: Community. The Structure of Belonging. (2008)

Syvällinen, raikas ja lämmin kuvaus ihmisyhteisöjen rakentumisesta eläviksi, avoimiksi, aidosti välittäviksi. Kirjan tavoite on "to transform the isolation and self-interest within our communities into connectedness and caring for the whole". Ensin pitää kääntää katse ongelmista mahdollisuuksiksi. Toiseksi pitää tajuta, että yksilöllisen muutoksen logiikka ei toimi yhteisön muuttamisessa. Kolmanneksi huomio pitää kohdistaa ihmisten välisiin suhteisiin. Block korostaa myös sanojen merkitystä muutoksen tuottamisessa. 

"To belong is to know that I am among friends." p. xii

"Focus on gifts. Defecencies have no market value. Citizens in the community want to know what you can do, not what you can´t." p.12

"What we call problems are simply symptoms of something deeper." p. 33

"In stuck communities..problems dominate the conversation, future is defined by the interplay of self-interests and community acts out of fear. They are committed to trying harder at what is not working." p. 39

"Leaders have three tasks: 1. to create a context that nurtures the alternative future, one based on gifts, generosity, accountability and commitment, 2. initiate and convene conversations that shift people´s experience through the way people are brought together and questions they are engaged in, 3. listen and pay attention." p. 88 

Barbara L Fredrickson: Positivity. Groundbreaking Reserch Reveals how to Embrace the Hidden Strength of Positive Emotions, Overcome Negativity and Thrive (2009)

Tämä kirja ei yritä saada näkemään puolikasta juomalasia puoliksi täytenä. Se todistaa, miksi katse kannattaa kohdistaa elämää kantaviin eikä niitä nakertaviin tekijöihin. Kyse ei ole mielen manipuloinnista vaan paremminkin opettelemisesta katsomaan elämän ilmiöitä avoimin mielin. Ikävä kyllä etsimme onnea ihan vääristä paikoista. 

  "Negativity is important. Nobody can flourish without it. To experience 100-percent positivity defies and denies the humanness of life." p 32

  "Ten Forms of Positivity: joy, gratitude, serenity, interest, hope, pride, amusement, inspiration, awe and love." p 39-48 

  "We all have the power to turn positivity on and off for ourselves." p 49

Peter Senge: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. 1990, revised and updated 2006

Klassikko, käännekohta johtamis- ja organisaatiokirjallisuudessa. Hahmottaa sellaisen organisaation, jossa organisaatio ei muserra ihmisiä vaan ihmiset muodostavat organisaation. Kirja alkaa rajulla sitaatilla laatuajattelun isältä W Edwards Demingiltä: "Our prevailing system of management has destroyed our people". Kirjan esipuheessa Senge täräyttää kahdeksan organisaatioissa riehuvaa tuhovoimaa: 1. Management by measurement (= focusing on short-term metrics), 2. Compliance-based cultures (= getting ahead pleasing the boss), 3. Managing outcomes (= people are held accountable for meeting management targets regardless of whether they are possible within existing system and processes), 4. Right answers vs. wrong answers (emphasizing technical problems over systemic problems), 5. Uniformity (= diversity is a problem, conflict is suppressed in favor of superficial agreement), 6. Predictability vs. controllability (= holy trinity of plan, organize, control), 7. Excessive competetiveness and distrust (= competition between people that should work together), 8. Loss of the whole (= local innovations don´t spread). Mutta: there are ways of working together that are vastly more satisfying than the prevailing system of management, which is at its core dedicated to mediocrity. 

  "When placed in the same system, people, however different, tend to produce similar results." p. 42

  "Most of us hold contradictory beliefs that limit our ability to create what we really want." p. 145

  "Structures of which we are unaware hold us prisoners. p. 149

  "Possible attitudes toward a vision: commitment (will make it happen, finds the ways), enrollment (will do the possible), genuine compliance (sees the benefit and does what is expected or more, "a good soldier"), formal compliance (does what is expected), grudging compliance (does not what to lose the job so does what has to be done), noncompliance (don´t have to do it), apathy (no interest). p. 203    

  "A vision becomes a living force only when people truly believe they can shape their future. Most managers do not experience that they are contributing to creating their current reality." p. 215

Edgar H Schein: Yrityskulttuuri - selviytymisopas. Tietoja ja luuloja kulttuurimuutoksesta (1999, suom. 2004). 

Selkeä esitys toimintakulttuurin perusteista ja muuttamisen haasteista. Kulttuuri alkaa muodostua silloin, kun ihmisillä on tarpeeksi yhteisiä kokemuksia ja se vaikuttaa tiedostetusti ja tiedostamattomasti paitsi käytökseemme, myös ajatuksiin ja arvoihin. On suuri vaara nähdä kulttuuri liian yksipuolisesti vain tapana toimia, riitteinä ja rituaaleina tai ilmapiirinä, me-henkenä. Schein näkee kulttuurilla olevan kolme tasoa: 1. artefaktit eli näkyvät rakenteet ja prosessit, 2. ilmaistut arvot ja perusteet, normit ja 3. yhteiset piilevät oletukset. Kulttuuri on siis syvempi kuin kuvitellaan, vaikuttaa laajemmin kuin havaitaan, on tiukemmin kiinni ihmisissä kuin tajutaan. Tämä ilmenee yleensä vasta sitten kun toimintakulttuuria yritetään muuttaa. Pyhät lehmät ja piilevät pelot eivät paljastu silloin kun mikään ei muutu eikä haasta niitä.  

  "Kulttuuria ohjaavat opitut, yhteiset, piilevät oletukset, joihin ihmisten päivittäinen käyttäytyminen perustuu." s. 39

  "Kulttuuri hallitsee ihmistä enemmän kuin ihminen kulttuuria." s. 41

  "Suuri osa nykyisistä käskytys- ja valvontajärjestelmistä perustuu oletukseen, että työntekijöihin ei voi luottaa." s. 67

  "Kulttuuri ilmenee näkyvässä käyttäytymisessä, mutta sen ytimenä ovat yhteiset piilevät oletukset. Ole tietoinen niistä ja johda niitä tai muuten ne johtavat sinua." s. 203 

  "Nopein keino luoda uusi kulttuuri on antaa ihmisille velvoittava yhteinen tehtävä, jotta he voivat yhdessä muodostaa uudet oletukset." s. 203

Peter Block: The Answer to How is Yes. On Acting What Matters. (2002). 

Inspiroiva ja kypsä näkemys omien arvojen merkityksestä ja oman vakaumuksen mukaan elämisestä. Jos todella pitää jotakin asiaa tärkeänä, ei kysele keinoja vaan toimii kuten uskoo.

  "The quality of feeling alive comes when we act on our values and find our own model or strategy for better organizations and communities into the world. Asking how is a favorite defense against taking action." p. 10

  "The devil is not in the behavior of the boss or politician, but the denial of our own power and the expectation that someone else will lead us to a better tomorrow." p. 42

  "We hand over the power to define reality." p 61

  "If we don´t have time to do something, it is a sign that it does not matter." p. 79

  "As motivators, carrots should be a banned substance. Their use is based on research done on naïve pigeons and Pavlov´s dogs." p. 124 

  "Our leaders cannot decide what matters to us. My workplace is where I will find my voice. p. 134   

James Surowiecki: Joukkojen viisaus. Miksi monet ovat viisaampia kuin harvat. (The Wisdom of Crowds 2004, suom. 2007). 

Kirja haastaa uskomuksen siitä, että joukossa tyhmyys tiivistyy. Havainnollisin esimerkein se osoittaa, miksi ryhmä ihmisiä tekee parempia päätöksiä kuin asiantuntijat. Kirjan mukaan on kolmenlaisia ongelmia: kognitio-ongelmia, joilla ei ole täsmällisiä ja "ainoita oikeita" ratkaisuja, koordinaatio-ongelmia, joissa ryhmän jäsenten pitää sopeutua toisten käyttäytymiseen ja yhteistoiminnan ongelmia, joissa itsekeskeisiä ja epäluuloisia ihmisiä yritetään houkutella tekemään ja sopimaan yhdessä sellaista, missä moni kuvittelee selviävänsä yksin paremmin.   

   "Parhaat kollektiiviset ratkaisut pohjautuvat erimielisyyksille ja kiistelylle eivätkä suinkaan konsensukselle ja kompromisseille... Paras keino viisaaseen ratkaisuun on sellainen, että ryhmän jokainen jäsen ajattelee ja toimii mahdollisimman itsenäisesti." s. 16

 

 

Jim Collins: Hyvästä paras. Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät. (Good to Great 2001)

Murskaa myyttejä johtajuudesta tutkimalla yrityksiä, jotka ovat kehittyneet hyvistä mahtaviksi (suomennos hyvästä paras on harhaanjohtava käännös, koska great ei ole superlatiivi vaan erinomaisen hyvä omana itsenään. Tämän luettuasi alat varoa johtajia, jotka ovat ihan täynnä itseään ja keskittävät pätemisensä todistamiseen. 

  "Viidennen tason johtajat ovat kaksijakoisia: vaatimattomia ja määrätietoisia, samalla nöyriä ja pelottomia. He kanavoivat itsekkäät tarpeensa suuremman tavoitteen eli parhaan mahdollisen yrityksen kehittämisen hyväksi." s. 47

  "Viidennen tason johtajat katsovat ulos ikkunasta ja kiittävät menestyksestä itsensä ulkopuolella olevia tekijöitä ja elleivät keksi tiettyä ihmistä tai tapahtumaa, he kiittävät hyvää onnea. Kun on kyse vastuun ottamisesta, he katsovat peiliin eivätkä koskaan syytä huonoa onnea asioiden pieleen menemisestä." s. 63

  "Parhaiden yritysten johtajat rakastivat silminnähden työtään, koska he rakastivat niitä ,joiden kanssa he työskentelivät." s. 99

  "Johtamisessa tarvitaan visioiden ohella ilmapiiriä, jossa totuus tulee kuulluksi eikä julmia tosiasioita lakaista maton alle. Mahdollisuus sanoa sanottavansa on aivan eri asia kuin mahdollisuus saada äänensä kuulluksi. s. 115 

Danah Zohar - Ian Marshall: Spiritual Capital. Wealth We Can Live By. (2004)


Fyysikon ja filosofin huikea hahmotus siitä, mitä ihminen erityisesti tarvitsee kokeakseen mielekkyyttä elämässään. Kapitalismi ja liike-elämä perustuvat kapeaan ihmis- ja maailmankuvaan, jonka liikkeellepanevia voimia ovat kilpailuhenkisyys, viha, ahneus ja pelko. Merkityksen kokeminen edellyttää sosiaalista pääomaa lisäävien myönteisten tekijöiden vahvistamista. Niitä ovat tietoisuus, spontaanisuus, tarkoitus- ja arvo-ohjautuvuus, holismi ja systeemitaju, myötätunto, erilaisuuden arvostus, itsenäisyyden salliminen, kyseenalaistamisen kulttuuri, kyky uudelleenasemointiin, vastoinkäymisten myönteinen käyttö, nöyryys ja kutsumuslähtöisyys s. 118

Zohar syventää tässä edellisestä kirjastaan tuttua luokittelua, jonka mukaan on kolmenlaista ajattelua ja niille kullekin löytyy aivoista oma alueensa. Järkiälyä käytetään loogiseen ajatteluun ja soveltuu materialistiseen maailmaan. Tunneälyllä ymmärrämme itseämme ja tulemme toimeen toisten kanssa. Kolmas älyn laji, henkiäly (spiritual intelligence) hahmottaa kokonaisuuksia ja luo merkityksiä, arvottaa havaintomme. 

  "Spiritual capital is the amount of spiritual knowledge and expertise available to an individual or a culture. It shows in what the organization exists for, aspires to and takes responsibility for." p. 41

Jim Collins & James Porras:  Pysy parhaana. (Built to last 1994)

Collins ja Porras vertailivat 18 visionaarista, ihailtua, arvostettua ja pitkään menestynyttä yritystä huonommin menestyneisiin saman alan yrityksiin ja todistivat vääräksi 12 sitkeätä myyttiä johtamisesta ja menestyksestä. Klassikko, jonka arvoa aika ei ole juurikaan nakertanut.

  "Kannattavuus on välttämätön olemassaolon ehto, mutta ei itsetarkoitus. Voitto on kuin happi, ruoka, vesi ja veri keholle: ne eivät ole elämän tarkoitus, mutta ilman niitä ei ole elämää." s. 95

  "Emme todenneet yhtään yksittäistä tekijää, joka olisi visionaarisen yrityksen ideologiassa välttämätön. Ideologian aitous ja toteutus on tärkeämpää kuin ideologian sisältö." s. 111 

  "Visionaariset yritykset eivät saavuta poikkeuksellista asemaansa ylivertaisten tietojensa tai erityisten menestyksen salaisuuksien ansiosta vaan siitä yksinkertaisesta syystä, että ne vaativat itseltään paljon." s. 266

  "Tärkeintä ei ole kysyä: "Onko tämä käytäntö hyvä?" vaan "Sopiiko tämä käytäntö meille?" s. 307

  "Perusideologiaa ei laadita eikä keksitä, se löydetään tai saadaan selville." s. 326

Daniel Goleman: Tunneäly työelämässä. (Working with Emotional Intelligence 1998)

Hyvän sanankäyttäjän hallittu paketti työelämässä tärkeästä taidosta: kyvystä tulla toimeen itsemme ja toistemme kanssa. Tutkimuksia, tarinoita ja konkreettisia keinoja ymmärtää työarkea. Ei syytä eikä syyllistä. 

  "Työinto kumpuaa yleensä laajemmasta elämäninnosta tai elämän tarkoituksen kaipuusta. Ihmiset hakeutuvat aloille, joilta he saavat elämälleen sisältöä ja joilla he voivat parhaiten käyttää lahjojaan, tarmoaan ja kykyjään." s. 77

  "Kun pomo sanelee millaisia tunteita työpaikalla saa tuoda julki, ihmiset vieraantuvat omista tunteistaan." s. 103

  "Suurin syy kyllästymiseen on, että työ ei enää tunnu haasteelliselta, se on niin tuttua ja turvallista, että siitä on mennyt maku. s. 134

  "Myrkyllisten tunteiden estoton ilmaiseminen työpaikalla saastuttaa yhteisen kaivon." s. 198

  "Vuonna 1986 työssä tarvittavasta tiedosta 75 % oli omassa päässä, 1997 se oli laskenut 1520 prosenttiin." s, 237

  "Ihmissuhteet ovat liimaa, joka mahdollistaa huippusuoritukset." s. 332

Jean Lipman-Blumen, Harold J Leavitt: Kuumat ryhmät tuloksen tekijänä. (1999, suom. 2000)  

Kuuma ryhmä on mielentila, johon joukko ihmisiä päätyy suorittaessaan vaativaa tehtävää erityisen intohimoisesti. Ryhmä lumoutuu kaikesta tehtävään liittyvästä ja kaikki osallistuvat aktiivisesti sekä suunnitteluun että tekemiseen.

  "Byrokraattisista rajoitteista vapaat kuumat ryhmät voivat ajattelultaan muistuttaa hyvin paljon lapsia. Niissä assosioidaan, ajatellaan vaistonvaraisesti ja luovasti, mutta myös loogisesti ja analysoiden. Johdonmukaisuuden peikko ei kuitenkaan kahlitse niitä. Ryhmän kirjoittavat säännöt uusiksi pelin edetessä." s. 60 

  "Tehtävä on vahvin liima, joka kiinnittää kuumat ryhmät yhteen, mutta tunne ryhmään kuulumisesta lisää merkittävästi ryhmän tuottavuutta." s 143  

  "On tarpeen tehdä ero kahdenlaisen kilpailun välillä; sodankäynnin ja kilpajuoksun. Sotatoimien tarkoituksena on tuhota vihollinen, kilpajuoksussa taas oman suorituksen ylittäminen. s. 172

William Isaacs: Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito. Uraauurtava lähestyminen liike-elämän viestintään (1999, suom. 2001) 

Hieno kirja taidosta, josta on tullut yksi yhdessä onnistumisen ehdoista: miten kuunnella toisia ja ottaa opiksi? Miten kunnioittaa toisia? Onko sopivaa puhua suoraan? Dialogi on paremminkin tapa suhtautua ihmisiin ja asioihin kuin pelkkä menetelmä. Se perustuu toisten kunnioittamiseen ja vakavaan haluun yrittää ymmärtää vuorovaikutuksen näkymätöntä osaa. Erityisesti huomio kohdistetaan omiin reaktioihin ja tunnistetaan "oman sytytyslangan palaminen" ennen kuin on myöhäistä. 

  Dialogissa ei etsitä yhteisymmärrystä mukautumisen tai alistumisen kautta, laimeata kompromissia, jossa kaikki kokevat vähän peräytyneensä, vaan siinä haetaan syvempää ymmärrystä asioihin vaikuttavista tekijöistä. Tähän tarvitaan erilaisia katsantokulmia, ja siksi useammat kuin yhdet aivot. Lopputulos riippuu siitä, miten tosissaan dialogin osapuolet haluavat löytää parhaan mahdollisen ratkaisun eikä vain saada muut hyväksymään tai omaksumaan jonkun esittämän kannan.     

  "Meidän tulee oppia luopumaan pyrkimyksestä saada muut ymmärtämään meitä ja lisäämään sen sijaan omaa ymmärrystämme itsestämme ja muista." s. 30

  "Kun joku esiintyy pohjattoman vilpittömästi, se ylevöittää muitakin ja saa heidät näkemään laajemman horisontin ja uusia näkökulmia." s. 47 

Diana Whitney & Amanda Trosten-Bloom: The Power of Appreciative Inquiry. A Practical Guide to Positive Change. (2003)

Kirja esittelee vaihe vaiheelta mielenkiintoisen, kunnioittavaan toisten lähestymiseen pohjautuvan menetelmän ja vaikutuksia, mitä sen avulla on saatu ryhmien yhteistyössä. Tulosten kannalta on oleellista, millä oletuksella ihmiset kohtaavat toisensa. Kunnioittava kuuntelu ja kohtelu johtavat ihmisten aivovoiman vapautumiseen ja auttavat löytämään luovia ratkaisuja tilanteisiin. Sen vastakohta on sanelu ja syyttely, jotka johtavat korkeintaan kuuliaisuuteen ja ahdistavaan pelon ilmapiiriin ja ryhmän voiman näivettymiseen. 

  "We believe, that organizations can be a source of community and meaning, a vehicle for creating a better world, and a place where human beings can thrive and grow." xiii

  "Human organizing and change is a relational process of inquiry, grounded in affirmation and appreciation." p 1

  "Inquiry works because it liberates power." p 19

  "Eight principles of Appreciative Inquiry: 1. words create worlds, 2. iInquiry creates change, 3. we can choose what we study, 4. image inspires action, 5. positive questions lead to positive change, 6. wholeness brings out the best, 7. acting "As if" is self-fulfilling, 8. free choice liberates power.

Mihaly Csikszentmihalyi: Good Business. Leadership, flow and the making of meaning

Virtaus-ajattelun kehittäjän kirkas ja puhutteleva näkemys siitä, miksi työn johtamisessa pitää ja miten voi luoda edellytykset onnellisuudelle ja inhimilliselle kukoistukselle.

  "The total fulfillment of one´s potentialities depends on simultaneous presence of two processes: differentiation (realizing that we are unique and responsible for our well-being) and integration (realizing that we are completely enmeshed in networks of relationships with other human beings, with cultural symbols and artifacts, and with the surrounding natural environment). p. 28

  "Happiness does not happen to us, it is something that we make happen." p. 37

  "One can enjoy a job one has been stuck for a while by trying to do that job better, faster, more efficiently or more beautifully." p. 66

  "Many of the activities we must undertake in everyday life are so badly designed that instead of producing flow they produce anxiety or boredom." p. 80

  "While people are built to work (and feel best about themselves after a job well done), most jobs are not built for people. Too often leaders try to get most out of people, not the best." p. 85

  "How one experiences one´s work depends on three conditions: 1. what kind of job happens to be available, 2. the values attached to labor and 3. attitude one has towards his/her job." p. 87

  "Few jobs have clear goals, their is not enough feedback, the skills of workers are not well matched to the opportunities for action, lack of control over own job or goals and use of time is specified by others." p. 95  

  "Managers have no control over the psychological capital of the workers and cannot unmake bad habits of long standing." p 105

Tom Peters: Reinventing Work. The Project 50. (1999)

Kolmiosainen energiava pursuava kirjasarja, joka päivittää työkäsitykset uusiksi. "The Project 50 - fifty ways to transform every "task" into a project that matters!" kertoo, miten muutat työsi hankkeiksi, " The Brand you 50 - fifty ways to transform yourself from an "employee" into a brand that shouts dintinction, commitment and passion!" opastaa, miten teet itsestäsi brandin ja "Professional Service Firm 50 - fifty ways transform your "department" into a professional service firm whose trademarks are passion and innovation!" kertoo keinoja häikäistä asiakkaita.   

  Petersin ajatus juoksee jotakuinkin näin: Work will be reinvented in the next ten years. Work = Projects! If your Projects are WOW! your work (and life) is WOW! Now 10 % of project time is used to planning and 90 % to doing. It should be 30 % planning, creating, thinking about it, 30 % testing and selling the idea to others, 30 % doing it and 10 % "exiting" it (jälkihoito). 

  Projektia pitää suunnitella niin kauan että sitä rakastaa ja haluaa tehdä hankkeesta ikimuistoisen, kauniin (!) ja kumouksellisen. Testaa ideaa myymällä sitä. Korjaa prototyyppiä niin kauan, että asiakas ällistyy.

 Jos työn tekeminen ei ole hauskaa, et ole ymmärtänyt koko ideaa.

Anita Roddick: Business as unusual. (2000)

Liike-elämän toisinajattelijan, tulisieluisen julistajan ja menestyneen tahtonaisen kuvaus siitä, millaista työelämä ja johtajuus voisi olla, mutta ei ole: energistä, luovaa hulluutta, iloista ja aidosti välittävää. The Body Shopin perustaja kapinoi maskuliinista velivetoista valtapönötystä vastaan paitsi sanoilla, myös teoillaan ja synnytti kansainvälisen ketjuyrityksen, jossa kaikella tekemisellä on muukin tarkoitus kuin myydä kasvikosmetiikkaa. Kirjan paatos yltyy välillä rienaamisen rajoille asti, mutta Anita eli niin kuin opetti ja tuli myös aateloiduksi ansioistaan ennen kuin kuoli ihan liian varhain vähän ennen 65-vuotispäiväänsä.

  "There are so many aspects of life that can´t be reduced to an entry in a balance book (tasekirja) and our survival depends on remembering this." p. 21 

  "If a woman can decide who gets the last toffee, a four year old or a six year old, she can negoiate any contract in the world." p. 43

  "There aren' t many motivating forces more potent than giving your staff an opportunity to exercise and express their idealism." p 70

Arie de Geus: The Living Company. Habits for survival in a turbulent business environment. (1977)

Käänteentekevä, radikaalisti tulevaisuutta luotaava  klassikkoteos, joka on käännetty yli 20 kielelle (ei suomeksi)! Hahmottaa yrityksen orgaanisena toimijana, jonka tehtävä määräytyy markkinoiden tarpeesta eikä omistajien intresseistä, perustellen, mutta ei moralisoiden, ei tuomiten eikä julistaen.

Elävän yrityksen tunnistaa neljästä asiasta: se on 

1. herkkä ympäristölle, 

2. sillä on selvä identiteetti sekä sisäisesti että ulkoisesti, 

3. hajautettu rakenne yhdistettynä korkeaan erilaisuuden sietokykyyn 

4. vakaa rahoituksessaan tarkoittaen sekä realistisia kasvutavoitteita että isojen riskien välttämistä.

  "The living company exists primarily for its own survival and improvement: to fulfill its potential and become as great as it can be." p. 11

Robert K Greenleaf: Servant Leadership. A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. (1977)

Klassikko, jonka viesti on kestänyt yli kolme vuosikymmentä. Voiko johtamisen nähdä toisten palvelemisena? Miksi pitäisi? Greenleaf vastaa.

  "We are becoming a nation dominated by large institutions and they are not serving us well. Nothing of substance will happen unless there are people inside these institutions who are able and want to lead them into better performance for the public good." p. 2

  "Our major institutions must give more room for able people to grow." p. 89

 

Palvelu ja asiakkaat

 

Gerald Zaltman: How Customers Think. Essential Insights into the Mind of the Market 

 Mainio kirja siitä, miten voi ymmärtää "markkinoiden mieltä" ja asiakkaiden aivoituksia. Tämän kirjan luettuaan ei enää vahingossakaan kuvittele tai sano tuntevansa asiakkat.  

 "About 95 % of thought, emotion and learning occur in the unconscious mind." p. 40

 

 

 

 

 

 B Joseph Pine & James H Gilmore: The Experience Economy. Work is Theatre & Every Business a Stage  

Kuvailee siirtymisen palveluyhteiskunnasta elämystalouteen ja mitä siitä seuraa - tai pitäisi seurata, yritysten markkinointiin ja ajatteluun. Kirjan lukemisen jälkeen monien yritysten markkinointipuhe kuulostaa tyhmältä ja tyhjältä tyrkyttämiseltä. Ne eivät selvästikään tajua, mitä asiakas todella etsii ja haluaa ostaa. Kirjoittajat jakavat elämykset neljään osaan: viihdyttävät, kasvattavat, esteettiset ja todellisuuspakoiset (escapist). Työpaikat ovat näyttämöitä, joissa tarkoituksena on synnyttää tarkoituksenmukaisen roolituksen avulla elämys asiakkaalle. Asiakas lopulta päättää, onnistutaanko tässä. Onnistunut elämys muuttaa asiakasta, rikastuttaa hänen arkeaan ja sitä me lopulta ostamalla (alitajuisesti) etsimme, ei pelkkää tavaran hankkimista.  

"Customers don´t want choice, they just want exactly what they want." p. 76

"In an emerging Experience Economy companies must realize that they make memories, not goods, and create the stage for generating greater ecnomic value, not deliver service." p. 100

"Every movement becomes a meaningful action when richly designed with intention in mind. Without it work is dull, a cliche. When you have conscientiously spelled out your intent beforehand, you are more likely to be specific and clear, and the results will be an energized connection." p. 117

Oma tekeminen ja ihmisenä oleminen

Tom Hodgkinson: Vapauden ylistys (2006). 

Virkistäviä ja oivaltavia havaintoja arjen latistavuuksista. Sujuvasti kirjoitettu, terävä, vähän anarkistinen, mutta huumorilla höystettyä vyörytystä henkisen vapauden merkityksestä. Osoittaa keinoja vapautua "mielen takomista kahleista ja luoda itse elämänsä". 

"Ihmisten on lakattava pyytämästä muita järjestämään elämänsä heidän puolestaan." s. 11

"Firenzen rakensivat koneita käyttävät ihmiset eivätkä ihmisiä käyttävät koneet." 

"On masentavaa, että vanhemmat kasvattavat pojistaan kovia siksi, että maailma on kova? Mikseivät he ajattele maailman olevan ihana ja haluavat siksi tehdä lapsistaankin ihania. Maailma on kova, jos ihmiset tekevät sen kovaksi." s. 296

 

Bodil Jönsson: 10 ajatusta ajasta (1999, suom. 2000)

Ihanan inspiroiva opus, etenee lempeästi ja leppoisasti. Kertoo, miten voi lakata vetoamasta kiireeseen ja alkaa elää "Aikaa on" -asenteella. Ja aikaa tulee!

"Tarvitaan uusi kuva ihmisestä kaiken ajan mittana." s. 12

"Kaikki yritykset etäännyttää meidät ajatuksesta "aika on rahaa" ovat hyvästä. Se koskee myös jokaista pyrkimystä antaa rahojen toimia elämän kultakantana." s. 14

"Päätin vaihtaa elämänvalhetta. Yhtä hyvin kuin voin kuvitella, ettei minulla ole aikaa, voin kuvitella, että minulla on paljon aikaa. Kun aloin näin kuvitella ja lisäksi sanoin sen ääneen itsekseni, minä myös sain paljon aikaa. Joskus sorrun touhuamaan, mutta tiedän koko ajan, että pian vedän syvään henkeä ja palautan hyvän järjestyksen entiselleen." p. 55

"Odottaminen ei ole mikään huono vastakeino kiireelle." s. 74

Kerry Gleeson: Toimi heti- lopeta lykkääminen (2000)

Riemastuttava ja vapauttava tapa ajatella ja toimia, jonka avulla saa paperit pöydällä ja ajatukset aivoissa järjestykseen. Lakkaa lykkäämästä ja tee heti pois tehtävät, jotka pitää ja voi tehdä. Tekemiseen menee vähemmän aikaa kuin uskotkaan, mutta siirtämisestä aiheutuvan kuorman kantaminen kuluttaa sitkeimmänkin juhdan. 

Ensimmäinen askel on jakaa tehtävät niihin, jotka teet ja niihin, joita et tee ("ehkä teen" vie voimia). 

Toiseksi päätä, milloin teet ja miten hyvin. Kolmanneksi: järjestä työtilasi niin, että kaikki on oikeilla paikoillaan (mikä on oikea paikka? Vastaus: se mistä etsit tavaraa kun sitä tarvitset.) Tarvitset toimivan työnkulku- ja arkistointijärjestelmän (postilokerikko ja riippukansioita). Keskity kaikkeen mitä teet, älä hyppele tehtävästä toiseen. Varaa aikaa yllätyksille, mutta yritä eliminoida tarpeettomat, huomiosi hajoittavat keskeytykset. Suunnittele päiväsi, viikkosi, kuukautesi ja vuotesi sen mukaan, mitä arvokasta haluat synnyttää eikä sen mukaan mitä eteen tulee.     

Kent M Keith: Kaikesta huolimatta. Merkityksellisen elämän 10 käskyä (2001, suom. 2003)

Inspiroiva teos, upea muistutus oikein tekemisen voimasta ja siitä, että vaikka maailmassa ei ole järkeä, sinussa voi olla. Esittelee kymmenen ristiriitaista "käskyä", mm. 

"Ihmiset ovat epäjohdonmukaisia, epäloogisia ja itsekeskeisiä. Rakasta heitä siitä huolimatta."  

"Jos teet hyvää, ihmiset syyttävät sinua itsekkäistä ja alhaisista tarkoitusperistä. Tee hyvää siitä huolimatta."

"Jos menestyt, saat vääriä ystäviä ja aitoja vihollisia. Menesty siitä huolimatta." 

"Tekemäsi hyvä unohdetaan huomenna. Tee hyvää siitä huolimatta."

"Pienet ihmiset saattavat tyrmätä suurimpienkin ajattelijoiden ideat. Ajattele suuria siitä huolimatta."

"Se, minkä rakentamiseen käytät vuosia, voi tuhoutua yhdessä yössä. Rakenna siitä huolimatta."

  "Henkilökohtaisen merkityksen syvimmän olemuksen löydät kohdistamalla huomiosi toisiin ihmisiin ja liittymällä osaksi jotakin suurempaa yhteisöä." s. 94

  "Kun yhä useammat ihmiset keskittyvät enemmän merkitykseen ja vähemmän menestykseen, maailmassa alkaa olla järkeä." s. 103

Anthony de Mello: Havahtuminen (1990, suom. 1999)

Lempeää tai suoraa puhetta henkisestä velttoudesta ja elämän ryhdistä. 

  "Asioita ei tarvitse muuttaa. Asiat kuuluu ymmärtää. Jos ymmärrätte, ne muuttuvat." s. 35

  "Se mistä ette ole tietoisia, hallitsee ja orjuuttaa teitä." s. 63

  "Elämä on helppoa ja riemullista. Se kohtelee kaltoin vain harhaluulojanne, kunnianhimoanne, ahneuttanne ja halujanne." s. 69

  "Kielteiset tunteet ovat teissä, eivät todellisuudessa. Lakatkaa siis yrittämästä muuttaa todellisuutta. Se on hullua. Todellisuus ei ole ongelmallinen, te olette ongelma kun samastutte ehdollistettuun minään." s. 70

  "Jos etsitte potkua ja kohokohtia, valmistautukaa ottamaan vastaan myös masennus. Haluatteko huumeenne? Valmistautukaa krapulaan, koska heiluri heilahtaa aina myös vastakkaiseen suuntaan." s. 71

  "Ei ole itsekästä elää omaa elämäänsä niin kuin parhaaksi katsoo. Itsekästä on vaatia jotakuta toista elämään teidän makunne, ylpeytenne, voitonhalunne tai mielihyvänne mukaan." s. 82

  "Onnellisuus on harhaluuloista vapaa tila." s. 95

  "Elämä on vain välähdys, ja me tuhlaamme sen, haaskaamme sen ahdistukseemme, huoliimme, huolehtimiseemme, taakkoihimme." s. 148